危機を越えて辿り着いた原点
日特建設の旧社名は「日本特殊土木工業」。その名が示す通り、同社はダム基礎処理工事を創業工種とし、特殊土木の技術を軸として歩みを進めてきた。高度経済成長期のインフラ整備需要を的確に捉え、同社は成長を遂げていく。
▲日本特殊土木工業時代
時代の流れに乗り、同社では総合建設業を目指し、建築部門や不動産事業へと事業領域を拡大。しかし多角化が進むにつれ、同社が本来強みとしていた事業の輪郭は、次第にぼやけていった。
転機はバブル崩壊とともに訪れる。重荷となった不動産事業の整理に、２０００年代を通じて追われることとなった。さらに２００７年には、子会社における会計処理を巡る問題も顕在化し、ガバナンスや内部統制を含めた経営管理体制の見直しが急務となった。
再建の過程で、同社は外部資本を受け入れる。外部の目線が入ったことで、議論は単なる財務再建の枠を超え、「日特建設とは何者か」「何を競争力の源泉としてきたのか」という本質的な問いへと向かっていった。導き出された答えは、総合建設業として領域を広げるのではなく、旧社名に象徴される「特殊土木」へ立ち返るという自己の再定義だった。創業以来蓄積してきた基礎工事の技術と、個々の現場が持つ経験やノウハウこそが、同社の財産であることを再確認した同社は、「技術を再び、主軸に据える」という強い決意で再出発を図ったのである。
▲川内貿ふ頭岸壁（-8.5m）上部整備工事
属人的な強みを組織の力へ
原点回帰によって事業の軸は明確になった。しかし、それだけで現在の安定した収益基盤を確立できたわけではない。当時、従業員は建築事業や一般土木事業を含め約１４００人規模に達していたが、組織としての統制は十分ではなく、各地域の事情に精通した社員の機動力が強みである一方、その知見や判断が個人に依存しやすい側面もあった。
自ら顧客との関係を築き、現場ごとに迅速な判断を下す自律性は、特殊土木において重要な競争力だ。一方で、個人の力量に依存しやすい体制では、リスク情報の共有や管理の面で課題が残りやすかった。
同社が挑んだのは、現場の機動力を活かしながら、組織として管理を効かせる体制へと進化させることだ。この過程で、規定類の整備や内部監査機能の強化、与信管理や資金回収ルールの見直しなど、組織の仕組みづくりが進められた。受注前検討会や施工前検討会を通じて現場のリスクを事前に洗い出す体制も整え、工事の進捗を現場任せにせず、組織として点検・支援する仕組みを構築してきた。11年の東日本大震災後は、東北地方をはじめとするインフラの復旧・防災工事に従事。社会的要請に応える中で、結果として事業基盤の再構築・再建が加速した。
▲吉野地区での法面防災工事
部門間連携で高める収益力
ガバナンスの整備によって安定した収益基盤が整いつつある今も、同社が現状を「完成形」と捉えることはない。なぜなら同社が対峙するのは、条件が千差万別で予測の難しい「見えない土の中」だ。どれほど組織体制を固めても現場の不確実性が消えない特殊土木では、知見の共有や現場への支援に終わりはない。
現在の中期経営計画で掲げる「エリアコミット経営」もその一策だ。営業所長や工事長が地域ごとに顧客との関係を築きながら、地域と地域、現場と本社、営業と技術といった部門間の連携を、これまで以上に密にしていく。組織の連携をさらに深め、業務上のロスを低減することで、利益率の向上と持続的な成長余地を引き出していく方針だ。
「事後復旧」から「事前防災」へ
26年11月の発足を目指す「防災庁」は、平時の備えから復旧・復興までを一貫して担う政府の司令塔組織として準備が進められている。国内のインフラ政策は、災害後の「事後復旧」から被害を未然に防ぐ「事前防災」へと大きく舵を切りつつある。
社会的シフトと顧客ニーズの多様化に対応するため、同社においても長期的な事業の方向性として「事前防災」への転換を掲げており、予防インフラの普及を技術面から支えていく考えだ。同時に重要となるのが、施工体制そのものの拡大及び高度化である。
同社では専門人材の獲得に加え、Ｍ＆Ａを含めた他社との提携や、事業協力者とのパートナーシップ強化も視野に入れている。外部の知見やリソースを機動的に取り込むことで、拡大する事前防災需要に応える準備を進めている。
危機を乗り越え、自らの強みである特殊土木技術へと原点回帰を果たした日特建設。一方で、同社は過去に戻っただけではない。社会の要請に合わせて組織や仕組みを柔軟に変革し続けてきたこの歩みこそが、同社の真の強みと言える。
今後も磨き抜いた技術と組織力で社会インフラを支え、持続的な企業価値の向上を目指していく。
▲下水道等の吹付による補修状況
