―Reborn―
足場の50年から、業界変革へ

藤田武敏社長
［プロフィール］ふじた・たけとし
山口県出身。証券会社の営業を経て、1993年に同社入社。住環境事業部・部長や執行役員、営業本部長、専務取締役などを歴任。2015年４月、代表取締役社長（現任）。

住宅用足場施工でトップシェアを築くダイサン。２０２５年４月期は売上高１０８億３７００万円（前期比１０４・１％）、営業利益３億７０００万円（前期比６５８・７％）と大幅な増益を達成した。しかし同社は、足場施工会社にとどまるつもりはない。第４次中期経営計画（２０２５年４月期-２０２９年４月期）に「Reborn」を掲げ、建設現場をソリューションする企業へと進化を図る。住宅足場で頂点に立った同社が、なぜ業界全体の課題解決へと舵を切るのか。その現在地と未来像を追う。

安全を売るという思想が収益構造を強くする

「私たちは足場を売っているのではありません。“安全”を売っている会社です」（藤田社長）
ダイサンの現在地を最も端的に示す言葉だ。売上の約66・7％を占める施工サービス事業では、約２０００億円規模といわれる住宅足場市場でトップシェアを確立。しかし、その競争優位は単なる規模や価格ではない。

足場は建物ごとに設計が異なる“完全オーダーメイド”だ。敷地条件、周辺環境、作業動線が異なるため、一つとして同じ現場はない。だからこそ同社は、施工前の打ち合わせ段階から深く関わる。安全基準を満たす仕様書を作成し、計画段階からハウスメーカーと共に現場を設計する“共創”が強みだ。

「単に足場を組むだけではありません。我々が中心となってお客様と議論し、安心・安全を一緒につくり上げる “パートナー”だと自負しています。それが他社との決定的な違いです」（同氏）

その思想は設計、施工にとどまらない。ハウスメーカーの現場監督向け教育やコンサルティングも行い、安全文化そのものを支えてきた。この積み重ねが信頼となり、住宅着工数が減少する局面でも仕事量は安定。リフォーム需要の取り込みも進む。価格重視の業者へ発注が流れる時期があっても、「やはりダイサンでなければ」と戻ってくる顧客が少なくないという。
売上の約21・8％を占める海外事業も存在感を高める。シンガポールではプラント向け足場や熱絶縁工事を展開し、受注単価の高いメカニカル分野へとシフト。収益性の改善が進む。製商品販売事業やレンタル事業も拡大し、事業ポートフォリオは着実に厚みを増している。

その基盤を支えるのが人的資本への投資だ。建設足場工事は体力的負荷が高く、若手人材の確保が難しい分野とされるが、同社は30歳前後までの成長モデルを描いた研修カリキュラムを整備。さらに年間平均3・0％の継続的な賃上げを実施し、働き続けられる環境づくりを進めている。

「きつい仕事だからこそ、きちんと報いる。会社だけでなく、業界・社会を守るという気持ちでやっています」（同氏）
こうした品質志向と人材基盤の強化、そして事業ポートフォリオの多層化が重なり、大幅な収益増を達成した。“安全を売る”という思想は、理念にとどまらない。収益構造そのものを強くするエンジンとなっている。

安定の裏で芽生えた視座の転換

ビケ足場を軸に成長を重ねてきた同社は、２０００年の上場後も堅調に業績を伸ばしていた。
しかし、その“安定”に対して、次第に経営陣の間で問いが生まれていく。
「地震や台風など自然災害の後には復興需要が発生し、結果的に仕事が増える局面もありました。いわば“神風”が吹くような側面です。しかし、それに支えられた成長は、本当の意味で持続的と言えるのかと考えるようになったのです」（同氏）
中期経営計画の策定を機に、現場を回りながら4〜5か月にわたって議論を重ねる中で、同社は自らの事業の存在意義を改めて見つめ直した。そこで浮かび上がったのが、足場事業の“有用性”だった。

「創業以来、何十年にもわたり現場の安全を支えてきました。しかし、その価値は社会に十分に伝わっているでしょうか。現場で奮闘する技能職の地位は、正当に評価されているでしょうか。自社だけが良くても意味はない。我々の事業の価値を高めることも、自社の成長を持続させることも、建設業界そのものが元気でなければならないと考えました」（同氏）
日本では住宅着工の減少やインフラ老朽化が進む一方、技能人材の不足は深刻さを増している。海外、とりわけシンガポールで見た建設業界の構造も、日本と共通する課題を抱えていた。業界が持続可能でなければ、自社の成長も持続しない。同社の判断軸は、自社の業績から業界全体の持続性へと広がっていく。この視座の転換こそが、現在進行中の第四次中期経営計画「Reborn」へとつながっている。

Reborn
足場から業界ソリューション

第四次中期経営計画のテーマは「組織・ビジネスモデル変革による再生」。ブラッシュアップではなく、構造を変えるチャレンジである。

その軸となるのがＤＸだ。ただし同社にとってＤＸは目的ではなく、現場課題を解決するための“武器”である。まずは内向きの基盤強化。自社でエンジニアを雇用し、人事評価システムを内製化。積算や図面作成の自動化、自動作図システムの開発など、施工サービスを支える土台についてデジタルでの再設計を進めている。さらに内部効率化に留まらず、行政届出のアプリ化や建設業の煩雑業務のＤＸなど、業界ＢＰＯ領域へと拡張する。開発の起点は、経営者の“困りごと”。現場を知る企業だからこそ、飛び地ではない進化が可能になる。

新規事業ではレンタルがすでに成果を上げている。2年前にスタートした同事業は、自社施工で培った品質管理や礼節、いわゆる“３Ｋにしない”現場づくりの思想を外部へ展開するものだ。いずれの事業も自社のためではなく、顧客や業界全体の生産性向上という視点に立ったことが、立ち上がりを早めた。
人材領域も広がる。インドネシアの送り出し事業では、1か月講習と家族面談制度を設け、「家族の元に無事に帰す」という思想を徹底。想定利益率は25〜30％と高収益も見込む。外免切替支援や秋田県能代市など自治体との協働も進む。さらに海外人材の紹介を軸に、顧客層はハウスメーカーから運送・引越会社へと広がり、建設に限らない領域への展開も視野に入る。また、収益構造にも変化が現れ始めている。

「Ｍ＆Ａやレンタルの拡大次第で営業利益率は変わってきますが、前中計と比べると確実に進んでいます。ここから2年でどこまで上げられるか。第五次ではさらに飛躍させたいと考えています」（同氏）
足場の会社から、業界ソリューションへ。創業50年で積み上げた現場ＤＮＡを武器に、同社は次の成長エンジンを加速させる。