“経営方針なき100年企業”を10代目社長が変革
ＯＥＭ依存脱却し自社ブランド強化で企業価値向上

“１００年の過ち”が招いたリストラのツケ
「ウチの会社って何」「徹底してアイス作ろう」

１９１６年創業のセイヒョーは元々、「製氷」業者として産声を上げた。地元漁業のために財閥が設立した会社だったが、同社の氷が一般にも普及するやいなや、食品の冷却用や発熱時の解熱用にと重宝。暮らしを支えるインフラ的存在となり、同社の果たす役割は大きくなっていった。戦後にアイス作りにも乗り出すと、夏の暑さをしのぐためにとアイスの需要は拡大。看板商品の「もも太郎」はソウルフードとなるほど、ブランド力をつけた。

一見、順風満帆な道のりを歩んできたかに見える同社だが、飯塚社長はこれまでの１００年を“過ち”と捉え変革に挑んだ。何があったのか。
実は飯塚社長は２０１１年にトップを任されて以降、二度の上場廃止危機を経験。その危機を“企業価値向上”によって切り抜けたのだが、その過程は経営者として自問自答の繰り返しだったという。

「発展のないマイナスな喧嘩」

飯塚社長が11年５月に社長就任して間もない12～13年のこと。一度目の上場廃止危機が訪れた。

当時はまだリーマン・ショックの影響が尾を引いていた。さらに、同社では10年に明治乳業とのＯＥＭ契約が終了となったことで、業績は悪化の一途をたどっていた。最盛期に近い09年２月期の売上高は52億３６００万円だったが、10年２月期に42億２１００万円、11年２月期に34億９６００万円と低迷。12年２月期には37億２１００万円と前期比で増収となったが、最盛期と比べれば売上高は３割も落ち込んでいた。

当時の時価総額は６億～８億円程度と小さく、上場廃止基準に該当し続け、株価が上がらなければいよいよ整理銘柄に指定されてしまう状況だった。
資本政策として自社株買いなど打てる手は打つも、４期連続で営業赤字を計上するなど業績は上向かなかった。断腸の思いでリストラも実施した。当時１００人程度いた従業員の30％を目標に希望退職者を募ったのだ。

「社内からは『お前が社長になって、やることはこれか』と恨み言も言われました。社長って社員を守るのが仕事ですから、その真逆をやるなんて痛みでした」（飯塚周一社長）

その結果、13年２月期には久しぶりの営業黒字となり、上場廃止は免れた。これに安堵も束の間、飯塚社長には素朴ながらこんな疑問が湧いてきたという。

「ウチの会社って、何なんだ？」。

そもそもリストラするほどの状況に陥るまで、会社として対策を講じてこなかったのはなぜか。飯塚社長は、自身も含めた歴代社長による１００年の歴史が招いたものだと顧みる。

「当社は古くから記録に残すという社風ではなかったようで、あくまで伝聞にはなりますが、セイヒョーというのはずっと協同組合みたいなもので、社長がいてもリーダーシップや権限をもっているわけではありませんでした。独立採算制だったため、各工場では自分たちの数字だけを大事とする。ある工場でお客さんとの取引関係が既に成り立っているのに、よその工場がそれよりも安く売ろうとすることもあった。発展など全くないマイナスの喧嘩です」（同氏）

「ОＥМだけやればいい」

今でこそ同社の主力商品の１つとなった「笹だんご」は、独立採算制が生んだヒット作である。

笹だんごを製造している三条工場では元々アイスを作っていたが、アイスの事業を本社（新潟工場）に移行せねばならず、三条工場は独自事業を模索することに。笹だんごも新潟のソウルフードであり、同社としてはアイスメーカーらしく冷凍技術を活かした笹だんごを開発し、同業他社との差別化を図ろうとした。結果的に、自然解凍するだけで作りたてのようなモチモチ食感を楽しめる笹だんごを独自製法により生み出すことができた。同社の笹だんごは今や、東京のアンテナショップや催事場での売れ筋商品だ。

他方で、独立採算制によって、かつて飯塚社長も自身の意見を蔑ろにされた経験をした。バリバリのアイス営業マンだった飯塚社長が２００４年に本社転勤となる前、「もっと自社製品のアイスを作って売りましょう」と当時の社長に提案。が、返ってきた答えは「ОＥМだけやっていればいい」だった。

独立採算制は８代目社長によって廃止されたが、経営方針を掲げるに至らない会社の歴史が１００年近くも続いたこととなる。

「経営者として私が肝に銘じたことは、しっかりと働いてくれている仲間に向けて『方針を示す』ということでした」（同氏）

１００年の過ちのツケが回ってきたのだと感じた飯塚社長は、そこから「ウチの会社ってそもそも何だ？」「徹底してアイスを売ろう」と自問自答。やがて、アイス営業マンを経験した飯塚社長らしい考えにたどりつく。それが、ОＥМに依存せず自社ブランドを強化するという方針だ。